J'ai redressé des entreprises qui perdaient 30% de leur chiffre d'affaires (au-delà, c'est plus difficile).
Pourquoi peut on les redresser : parce qu'on n'a pas su libérer leur capital humain.

Toute entreprise qui a quelques années d'existence est très solide. Mais le plus souvent, on n'utilise que 20% du potentiel des gens.
Il faut savoir utiliser les compétences et partager les résultats, et on peut redresser une entreprise en moins de 2 ans.

Quelques exemples vécus:

GLAVERBEL (filiale de DANONE ex BSN) :
18 usines, 8000 salariés, la mission qui m'avait été donné était plus ou moins de la fermer. L'invention du " float glass " par Picklington rendait les fours de verre à vitre classiques obsolètes. On perdait 14% du CA et la productivité était inférieure de 29% aux meilleurs de la profession. Avec les méthodes de management américain, il aurait fallu licencier 29% du personnel. Deux ans après, on avait retrouvé les bénéfices, et ce sans licenciement secs.
Dans toute ma carrière, je n'aurai fait aucun licenciement sec.
Le licenciement sec est le résultat d'un mauvais travail de la part de la direction d'une entreprise qui n'a pas su anticiper, n'a pas pris les mesures nécessaires, parfois n'a pas su convaincre les syndicats de les accompagner. Dans le cas de la Belgique, rappelons que 90% des salariés y sont syndiqués. On peut rêver…)

LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS ET LES TABLEAUX DE BORD :
Dans des métiers à évolution lente, on composait un tableau de bord avec 3 objectifs métier-client, 3 objectifs humains, et 3 objectifs financiers, qui constituent les objectifs opérationnels.

Dans une industrie qui change rapidement, le long terme n'est plus une addition de courts termes. Aux objectifs opérationnels suivis mensuellement, on doit ajouter dans le tableau de bord 9 objectifs stratégiques (vision à 5 ans) dont le suivi sera d'autant plus fréquent que l'activité évolue rapidement (jusqu'à l'examen hebdomadaire si nécessaire) et 3 objectifs immatériels. A ce niveau, vous, syndicalistes et DS avez votre mot à dire.

SAINT GOBAIN ESPAGNE :
Roger FAUROUX, alors PDG de Saint Gobain m'avait demandé d'étudier les améliorations possibles de cette filiale qui faisait 80% des parts du marché de ce pays et faisait encore des bénéfices.
Par prudence il ne fallait surtout pas changer le comité de direction, constitué de barons.
J'ai donc identifié 12 jeunes de 30 ans, dont le DS espagnol, et leur ai demandé d'identifier les problèmes.
Ils sont arrivés à la même conclusion que l'audit de Mac Kinsey : que l'entreprise n'en avait plus que pour 10 ans et 3 mois de faire encore des bénéfices, et que sur les 17 usines, il en suffisait de 14 au maximum.
J'ai annoncé au Comité exécutif la fermeture d'une usine, en choisissant celle où le personnel était très âgé, la moins productive et assez proche d'une autre usine pour pouvoir y muter le personnel). Le Com Ex a considéré ce projet comme étant absolument impossible.

Une règle de management universelle : tant qu'on n'a pas essayé, on n'a pas le droit de dire que c'est impossible.

LA FINANCIARISATION :
Aujourd'hui, l'entreprise est écartelée entre le capital dont la toute puissance est amplifiée par la mondialisation.
Elle nous a poussée vers plus de compétitivité, mais en privilégiant essentiellement le court terme et l'intérêt de l'actionnaire.
Depuis un siècle on a vu tout d'abord la revanche du métier, du savoir faire.
Est venue ensuite la revanche des " managers " qui ont pris le pouvoir
On a vu ensuite la revanche du client.
Désormais, on est arrivé dans le monde entier à la revanche de l'actionnaire, qu'il soit privé, ou public (comme en Chine).
Il reste encore la revanche du personnel que l'on n'a pas encore connue.

Il faut réconcilier le capital et le travail.

Les directions pour un très grand nombre se contentent de parler des résultats financiers et de stratégie. Très peu des clients, encore moins du métier (le plus souvent par manque de compétence), mais jamais du personnel.
Il y a un écartèlement total entre les directions générales et le personnel.
Il en résulte un désamour des salariés vis-à-vis de leur entreprise et une méfiance vis-à-vis de leur direction générale.

L'enquête récente parlant d'une augmentation des grands patrons du CAC 40 de 40% ne fait qu'augmenter cette défiance. (Toutefois, de telles augmentations semblent peu crédibles, et il est probable qu'il y ait une erreur de méthode). Si c'est inexact, une telle désinformation est criminelle. Mais si elle était exacte, elle le serait tout autant. Une autre étude qui vient de sortir montrerait que cette augmentation ne serait que de 6%. Ce taux est quand même nettement supérieur aux augmentions négociées dans ces mêmes entreprises.
Le MEDEF a d'ailleurs convoqué les responsables des deux études afin d'en avoir plus d'explications.

RECONCILIER L'ENTREPRISE :
(Voir le livre " L'entreprise réconciliée " de J M Descarpentries et P. Korda Ed Albin Michel)

On ne doit plus faire de plan, mais avoir des visions économiques et des visions humaines associées

La justice veut que les acteurs soient aussi bénéficiaires des progrès dont ils sont les moteurs
Si on ne la fait pas par humanisme, il faut le faire par efficacité.
C'est un moteur essentiel de la motivation.
Il est ahurissant que cette évidence ne soit pas comprise par bien des directions.

Choisir les priorités

Dans le plus d'avoir (emploi, rémunération fixe, rémunération variable individuelle et surtout collective, la participation et l'actionnariat.)
J'avais pour principe que chaque fois qu'il y avait un progrès économique, je réservais 20% des bénéfices résultants pour l'équipe qui l'avait réalisée.

Plus de bien être :
l'amour du métier, la fierté du travail, la solidarité, le respect, le droit à l'erreur, le droit à l'insolence, les conditions de travail, l'équilibre vie privée - vie professionnelle
Je faisais faire une enquête tous les ans : " êtes vous plus heureux maintenant qu'il y a un an ? ".
Elle était anonyme, seule l'équipe était mentionnée. C'était un moyen fabuleux d'identifier les problèmes de management, qui a permis d'anticiper des problèmes humains.

Le savoir :
Suppression des objectifs. Le management par objectifs, apparu il y a 30 ans a été un progrès par rapport au vide antérieur. Le drame, c'est qu'aujourd'hui, il est devenu tellement sophistiqué et complexe qu'il devient inutilisable comme instrument de direction. J'ai donc remplacé les objectifs par le progrès, avec un choix des priorités (3 priorités économiques, 3 priorités clients, 3 priorités humaines dont en particulier plus de savoir).

La responsabilité sociétale :
Il faut donner un sens à la vie du personnel et accorder vie professionnelle et vie privée.

LES PROGRES HUMAINS ENRAINENT LES PROGRES ECONOMIQUES

Dans une entreprise, s'il y a toujours un tableau de bord financier, on voit plus rarement présenter un tableau de bord du progrès humain.
Vous êtes en droit de l'exiger.
Tout doit être fait pour garder un gars bien tout comme un client.
Il faut assumer et savoir redonner sa chance.

LA PARTICIPATION :
Vous devez plus vous battre pour le dividende du travail, sur la participation, sur l'intéressement ?
Dans le groupe De Wendel, chaque année, je demandais à Seillière 1% réservé à l'actionnariat des salariés.
La formule bureaucratique incompréhensible et inexplicable qui régit actuellement la participation mériterait d'être rendue simple et explicite.
J'avais donc régulièrement proposé que chaque année, la participation soit un pourcentage du bénéfice net de l'entreprise, et soit comparé au dividende.
Cette proposition, je l'ai présentée à des ministres et des politiques en conseil supérieur de la participation.
En réponse, des ministres (de droite comme de gauche) m'ont répliqué que les actionnaires avaient les dividendes, le personnel l'emploi et le salaire, ce qui pour eux relève de l'équilibre normal…
Le plus triste c'est qu'aucun des représentants syndicaux présents n'ont trouvé anormale la réponse ministérielle.
En fait, le gain des actionnaires est surtout constitué par l'augmentation de la valeur de leur action.
Le salarié a l'emploi et le salaire, l'actionnaire l'augmentation de la valeur de son portefeuille. Ensuite vient le dividende pour l'actionnaire, et la participation qui est le dividende du travail.

Dans les conseils d'administration où je siège, je demande de détailler la répartition en 4 parts du bénéfice avant impôt :
1°) L'impôt (33% en France, 25% pour la moyenne européenne)
2°) L'autofinancement de l'entreprise (qui doit être de 100% pour les Start up)
3°) Le dividende des actionnaires
4°) Le dividende du travail. (Intéressement + participation)

Le dividende du travail doit être au niveau du dividende des actionnaires. C'est le moyen de rétablir la synergie " capital - travail ".

Il faut comme le proposait De Gaulle réconcilier le capital et le travail.
On vient de fêter les 40 ans de la participation. 40 ans après il y a 13 millions d'orphelins de l'intéressement et de la participation (8 millions de salariés profitent de la participation dans les plus grandes entreprises, 8 millions n'ont rien, et les 5 millions du public n'y ont pas droit).
Ceux qui en profitent, c'est uniquement parce qu'il n'y a ni impôts ni charges sociales.
C'est devenu ni plus ni moins qu'un salaire déguisé, et de ce fait considéré comme un droit acquis….

L'idée n'est plus dans l'air du temps et peu de politiques y croient encore.

La participation et l'intéressement sont devenus purement financiers, alors qu'il s'agissait aussi de participation aux décisions à la fois sur le terrain et au conseil d'administration.
La loi demandant que des salariés siègent au conseil d'administration dès lors qu'il y a au moins 3% de capital détenu par les salariés a été votée depuis plus de 3 ans, mais le décret n'est toujours pas paru…
La raison : le MEDEF, s'appuyant sur le lobbying de l'AFEP y est farouchement opposé.
Nota : pour en savoir plus sur ce très discret et très puissant lobby, voir à l'adresse :
http://www.journaldunet.com/economie/enquete/afep/afep.shtml

C'est un sujet qui mériterait que vous le défendiez beaucoup plus.

BONHEUR ET PROGRES :
" L'homme est un animal qui se rebelle contre la nature, indéfiniment perfectible " (J J Rousseau)

Des psychologues et des sociologues américains ont fait des expériences de mesure du bonheur des gens, et ont montré le lien entre le bonheur et le progrès réalisé. C'est en fait un moteur du progrès personnel. De plus, avec la perception de progrès, le stress devient moindre, car accompagné de satisfaction.
Pourquoi ne serait-ce pas le moteur du progrès de l'entreprise ?
Corrélativement, l'exigence envers soi sera d'autant plus grande que la responsabilité et " les galons " seront plus importants.

Alors que j'étais militant à la SIP (Syndicat des Industries du Pétrole - CGC) j'ai écrit en collaboration avec Jean Louis Mandinaud et Gilbert Nasse, un opuscule intitulé : " Devoirs et droits des cadres dans les entreprises multinationales ". On développait le principe qui doit prévaloir que plus on a de droits plus on a de devoirs.

LA POLITIQUE QUE JE PRECONISE :

Elle comporte 4 niveaux :
- Le salaire fixe
- Le bonus collectif (20% des progrès partagés dans l'équipe concernée)
- Le bonus éventuellement individuel
- La participation et l'actionnariat
L'actionnariat et la participation étaient additionnels et non un salaire déguisé. Ce n'est pas un acquis, mais le fruit des résultats obtenus par l'entreprise.

LA RESISTANCE AU CHANGEMENT :

L'importance de la responsabilité sociétale (qui ne remplace pas l'avoir, le bien être et le savoir)
En arrivant dans une entreprise, je pensais y trouver 20% de pionniers, 50% dans l'attente, et 20 à 30% qui s'opposent.
A Harvard, on vous explique qu'il faut s'appuyer sur les 20% de pionniers, pour essayer de convaincre les 50% à rejoindre, et négliger le reste.
J'ai fait ça pendant 30 ans.

Un proverbe mélanésien dit qu'il faut oser être à la fois arbre et pirogue :
" Comme l'arbre rester enraciné dans sa culture ; et comme pirogue, être obsédé par le mouvement ".

Mais cette résistance au changement vient en fait de ceux qui sont fidèles aux valeurs du passé.
Ce n'est donc pas que négatif, mais il faut le dépasser.
J'ai découvert cela à la fin de Bull.
J'ai alors passé beaucoup de temps avec ceux qui résistaient au changement et je faisais deux colonnes : l'une avec les valeurs positives, et l'autre avec les valeurs négatives.
J'ai fait en sorte que les valeurs positives soient conservées. Quant aux valeurs négatives, on les a ignorées et oubliées.
A mon arrivée chez Bull, je commençais par aller voir des clients, tester les 50 salaires les plus élevés, et j'ai demandé à des délégués syndicaux : " à ma place qui mettrait tu dans mon équipe commando ? ".
L'un d'eux le désigne une personne alors que celle-ci était particulièrement la cible de nombreux tracts de sa part. Il m'a expliqué que c'était une personne efficace, et que j'avais besoin de gens efficaces. Je l'ai effectivement choisi, et il n'y a plus eu de tracts dès le lendemain.

QUESTIONS DES PARTICIPANTS

Q : Que pensez-vous de la G P EC ?
R : Je ne sais pas faire.
On ne sait pas prévoir à un an et encore moins à 5 ans. Je ne passais pas de temps sur ce sujet.
Par contre, je passais beaucoup de temps sur ce que je voulais que mon entreprise soit dans 5 ans, dans le métier, dans le résultat financier et dans l'humain.
Dans le tableau de bord de progrès, on mettra surtout la mesure des progrès, la récompense en fonction des progrès, la formation, le bien être, les programmes de responsabilité sociale etc…
La GPEC vous entraine dans un truc technocratique qui va prendre des mois ou des années à préparer et à négocier.
L'entreprise, elle, n'attend pas.

Q : Lorsque dans une entreprise les managers passent 1/3 de leur temps à se justifier, 1/3 à se protéger, et 1/3 à produire, n'y a-t-il pas autre chose à faire ?
R : Toutes vos entreprises sont managées par objectifs basés sur le budget. Dans ce cas, on ne regarde régulièrement que ceux qui n'atteignent pas leurs objectifs, alors qu'ils avaient peut être très honnêtement envisagé un budget en croissance et que leurs collègues avaient peut être programmé un budget sous évalué.
Il est préférable de viser le progrès par rapport au réalisé précédent.
A Carnaud, nous avons obtenu 29% de progrès par an, sur un marché qui atteignait à peine 2%.
Chaque mois, je réunissais tout le comité exécutif des deux équipes qui avaient le plus progressé, (sans me préoccuper outre mesure des seuls éléments budgétaires) et je leur demandais ce dont ils avaient besoin pour progresser davantage. L'expérience montre que si l'on progresse beaucoup, c'est signe que l'équipe est très liée, mais aussi qu'il se passe quelque chose (une anticipation, une concurrence qui s'effondre, un nouveau produit…). Dans ce cas, on est porté par l'environnement, et il n'y a pas besoin de beaucoup de choses pour progresser encore plus.
Je prenais ensuite les deux plus mauvais, en particulier s'ils avaient eu de fortes régressions, avec pour objectif de trouver les solutions pour que l'équipe retrouve une progression dans un délai imparti.
Le tout se jouant en toute transparence, le système est bien accepté.
Si un patron n'arrive pas à arrêter la régression de son équipe malgré l'aide qui lui est apportée, l'expérience montre que la raison est qu'ils ont changé leur priorité, ou que c'est devenu trop complexe. La solution peut se trouver dans le départ de l'entreprise, ou dans une rétrogradation si le poste était devenu trop complexe pour lui.
J'ai rencontré dans ce type de situation avec des gens qui trichaient (je n'en ai rencontré que deux cas dans ma vie professionnelle), avec lesquels il n'y a pas d'autre solution qu'externe.
Il y a eu des gens qui se surestimaient. S'ils progressent, tout va bien. Si vous les aidez ils progressent. Sinon, on a le devoir de leur enlever leur galons (cas rencontré peut être 3 fois seulement dans ma carrière).
Le but : que les meilleurs deviennent encore meilleurs, et on arrive à éliminer toute régression.

Q : Comment dans une entreprise qui privilégie la formation de ses salariés, les inciter à rester dans l'entreprise au lieu de partir à la concurrence ?
R : S'ils partent à la concurrence, c'est qu'ils ne se sentent pas bien dans l'entreprise, et donc que l'on a oublié le facteur bien être.

Q : Comment concilier l'exigence des actionnaires d'un retour de 15% avec la nécessité de réinvestissement d'une partie des profits dans l'entreprise ?
R : C'est le rôle du management que de convaincre.

Q : Dans une société filiale d'un groupe US, on ne parle que d'objectif et de plan financier !
R : Rien n'empêche le patron français d'ajouter la gestion par progrès, et de créer un bonus par rapport au progrès. Si on se contente de l'objectif, le patron devient un flic, ce qui entraine la tentation de tricher. On se retrouve dans ce cas avec une armada de contrôleurs de gestion qui essaient d'augmenter les objectifs, des exécutants qui vont tricher pour lisser les objectifs par le bas.

Q : Trop souvent, des managers se retrouvent avec des objectifs qui leurs sont imposés par les directions, et se retrouvent avec une trouille permanente de ne pas pouvoir les atteindre.
R : L'objectif est effectivement cause de stress. Si le progrès peut aussi être cause de stress, c'est en fait le moteur de l'homme.

Q : Comment doivent être répartis les profits d'une entreprise ?
R : De façon classique, 50% doivent être réinvestis, le reste doit se partager à égalité entre les dividendes pour les actionnaires, et les dividendes pour l'activité du travail. Vous devez demander à votre direction quelle est sa vision et quel est son tableau de bord de progrès humain à court et moyen termes. Vous êtes aussi une force de proposition.

HB