CR 10 06

Notre cabinet intervient sur le segment du dirigeant, de l'expert, du spécialiste du cadre sup, essentiellement par approche directe. On fait aussi un petit peu du recrutement par annonce, c'est 15-20% de notre activité seulement.
On est organisés par secteur d'activité, chaque consultant recouvrant un secteur d'activité spécifique : informatique, technologies, industrie, banque, santé etc…

L'HISTOIRE DE LA PROFESSION :
On est un jeune métier, mais on peut retrouver des références historiques. La première mission de chasse de tête, remonte probablement à Colbert qui a envoyé un agent à Venise pour chercher les maîtres verriers, qui seront à l'origine de la compagnie de Saint Gobain. Le principe est de rechercher du savoir faire là où il était.
Le métier a démarré dans les années 40/50 quand les compagnies américaines ont voulu se développer en Europe. Elles cherchaient des gens pour leurs filiales, et elles en ont chargé des consultants de cabinets de conseil en management (Booz Allen & Hamilton). Depuis, le métier de chasseur de tête s'est créé.
En même temps, sont apparus des cabinets de sélection et d'évaluation issus des recherches faites sur les tests d'évaluation utilisés par l'armée américaine.
On avait donc, d'un coté les chasseurs de têtes qui chassaient les dirigeants, de l'autre coté des cabinets d'évaluation qui faisaient surtout les recrutements de jeunes. La profession s'est développée dans les années 50 à 75.
Au début des années 80 du rapprochement des deux typologies de cabinets avec d'un coté de chasseurs de tête qui sont descendus vers le middle management et de l'autre coté, des " cabinets d'annonce ", qui sont montés vers les dirigeants et la chasse de têtes.
Croissance aidant, on est arrivé " dans les années 90 à un pic dans la profession. On y trouvait à la fois de bons professionnels et d'autres dont on est moins fiers. C'est une chose commune à toute profession naissante mais aussi une source de critiques parfois justifiées.
La première crise arrive en 91 / 93, qui voit disparaître la moitié des cabinets. On assiste à un regroupement progressif de la profession pour aboutir à SYNTEC RECRUTEMENT dont j'ai été élu président à partir de 1996 qui rassemble 150 adhérents qui représentent environ 50% du chiffre d'affaires de la profession. Dans ces 150 adhérents, une large majorité est constituée de structures de moins de 10 personnes.
La profession s'est progressivement structurée, et a commencé à être reconnue et respectée à partir des années 92-93.
Depuis, notre profession a une identité, un savoir faire, une valeur et donc une utilité par rapport au marché de l'emploi.

A partir des années 95, on s'est organisé, pour faire ce métier d'une manière de plus en plus professionnelle, et tout d'abord en mettant les mêmes prestations en regard des mêmes mots (un produit, cela se voit, un service cela se définit).
Nos pratiques ont été mieux définies et respectées ; une mise en commun de nos savoir-faire ont abouti à l'établissement d'un référentiel du métier
Puis on s'est dit que ce n'était pas suffisant et pris conscience que notre métier était un processus qui va de l'analyse du besoin du client, jusqu'à l'intégration du candidat recruté. Il en est résulté une norme construite avec nos clients et l'AFNOR, sortie en 2000.

NOS PRATIQUES :
On a deux clients : celui qui paye (l'entreprise, qui est notre donneur d'ordre) et un autre qui ne paye pas (le candidat) mais qui est un client au sens de la qualité. La norme prévoit des engagements vis à vis des deux.
Le cabinet qui souhaite se faire normaliser, subit un audit par l'AFNOR et il est certifié par rapport à l'ensemble du processus défini par nous et par nos clients. Cette norme représente aujourd'hui le cœur des savoirs faire de nos cabinets et on peut dire que c'est un dénominateur commun.

Notre processus de recrutement normalisé se décompose en quatre parties :

- l'analyse des besoins. C'est la partie la plus importante dont on peut dire que si elle est mal faite, la mission n'ira jamais jusqu'au bout. On fait appel à nous pour les cas compliqués, soit pour un poste avec un gros enjeu (dirigeant), soit parce que c'est un poste difficile à pourvoir (expert, spécialiste), soit parce qu'il y a beaucoup de candidats. Elle doit être faite par le consultant qui doit faire émerger le vrai besoin, discuter avec son client, comprendre ses enjeux, son organisation définir le poste à pourvoir et enfin, le profil du candidat.

- la phase d'identification. C'est la partie recherche qui comprend l'identification des gens qu'on va approcher comme candidats possibles. C'est un travail qui nécessite des savoirs faire proches de l'intelligence économique. On va travailler avec des fichiers, des annuaires, internet, le téléphone. Le but c'est d'identifier monsieur ou madame untel qui est directeur commercial dans telle boite si on recherche un directeur commercial. Après avoir identifié de 20 à 350 personnes qui correspondraient à la cible

- La période d'identification. Sur chaque mission, il y a un binôme consultant - chargé de recherche. Ce dernier chargé de faire l'identification sous le contrôle du consultant, va faire l'approche des candidats potentiels. Ils seront démarchés par téléphone. C'est un savoir faire bien spécifique : il s'agit de donner envie de venir nous voir. C'est une présélection téléphonique. On doit organiser un rendez vous qualifié avec des gens qui correspondent au profil qu'on a défini préalablement.

- La sélection-évaluation. La personne va être rencontrée par un consultant qui travaille en binôme avec le chargé de recherche. Il n'est pas forcement candidat au moment où il arrive dans le bureau du consultant. Il va parler de lui, de ce qu'il a fait, de son expérience. Le consultant parlera de l'entreprise, du poste et verra avec le candidat, s'il y a une adéquation possible. C'est le cœur de notre activité.

- La phase décisionnelle. Le consultant décide de présenter les candidats et de les accompagner dans la phase finale de négociation avec l'entreprise Il accompagne aussi le client dans sa prise de décision et son rôle ne s'achève qu'à la confirmation de la période d'essai. Il peut aussi intervenir en cas de problème comme par exemple l'évolution de l'organisation et des besoins de l'entreprise au cours du recrutement.

DISCRIMINATIONS :
Depuis au moins un an, il y a beaucoup de débats autour de la diversité et de la discrimination. Nous nous sommes beaucoup engagés au niveau syndical pour deux raisons, la première c'est qu'il y a un enjeu sociétal important et notre image est en cause. Lorsque la HALDE a été crée, environ 40 % de leurs dossier étaient relatifs à l'emploi. Même si le gros des recrutements sont faits par les entreprises, nous sommes en première ligne pour les media.
Les débats actuels sur le sujet, contribuent à faire bouger les choses et à faire en sorte que les entreprises raisonnent plus sur les compétences, les données objectives, des critères d'embauche que sur des critères de sexe, d'âge ou d'origine ethnique.

Il reste toutefois beaucoup de freins sur les critères d'âge, ne serait-ce que parce que les critères liés à la pyramide des âges du personnel de l'entreprise ne peuvent pas être négligés. On se trouve alors dans une situation complètement schizophrénique pour les DRH.
On rencontre, même aujourd'hui, des cas de " discriminations positives ", avec la demande expresse de recruter des femmes. Ce n'est pas toujours facile, ne serait ce que parfois, on ne trouve aucune candidate pour le poste proposé et on peut être amené à modifier le profil demandé.